多业务协同的保障机制

协同是公司战略的一个重要概念，并已经成为公司在制定多元化发展战略、策划并购重组行动、建立跨国联盟或合资企业时依据的基本原则之一。
协同包含两个相互联系的内涵：一是协同效应，即因为协同作用而获得好的结果；二是通过资源和能力的整合，识别和实现协同效应获得竞争优势的动态过程。因此，战略协同具有两层含义：现行战略形态与新战略形态在战略体系进程上的协同性，以保持战略安排在时间顺序上的动态协同；二是在一定时期内保持相对稳定性的战略体系的横向静态协同性。简而言之，战略协同具有“静态横向协同、动态的进程协同”的特性。
战略协同效应的追求使企业的有限资源发挥最大的效用，为合理配置企业资源提供战略方向。
协同理论的提出
在管理学界，首先提出“协同”理念的美国战略专家安索夫，其在1965年出版的《公司战略》一书中把“协同”作为公司战略四要素之一，并阐述基于协同理念的战略如何可以像“纽带”一样把公司多元化的业务联结起来，从而使公司得以更充分地利用现有的优势开拓新的发展空间。以此确立了协同的经济学含义。
日本著名的管理战略专家伊丹广之进一步发展了协同概念。他对协同进行了比较严格的界定，把协同效应分解成“互补效应”和“协同效应”两部分。认为协同是一种发挥企业资源最大效能的方法。又把资源划分为“实体资产”和“隐形资产”两大类。实体资产是指诸如生产设备等资产。隐形资产则是一种无形资源，它既可能是商标、顾客认知度或技术专长，也可能是一种可以激励员工的企业文化。伊丹广之认为，“互补效应”主要是通过对“实体资产”的使用来获得，而“协同效应”却是通过对“隐形资产”的使用来实现的。他非常强调使用隐形资产的重要性，认为只有当公司开始使用独特的隐形资产时，才有可能产生真正的协同效应，成本可能比通过使用实体资产获得互补效应低得多，而效益却可能高得多。
实证研究，增值协同效应主要来源于管理协同、经营协同和财务协同三大方面。
管理协同效应是指当两个管理效率方面存在差别的企业发生并购之后，管理效率较低的企业将受到管理能力较强企业的影响，使两公司的管理效率提高到同一水平，从而使总效率通过并购得到提高，表现出大于两个单独企业管理能力的现象，其本质是合理配置管理资源的效应,通过改善管理能力来提升公司价值。
经营协同效应主要是指并购给企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效率提高所产生的效益。经营协同效应主要表现在以下三方面：一是企业通过并购扩大生产规模，单位产品所负担的固定费用下降，导致收益率提高；二是并购企业可以将一些自己已经具备的某些产品生产能力扩展使用到目标企业相关产品上，从而获得范围经济；三是通过前向和后向一体化等纵向联合，将行业中处于不同发展阶段的企业联合起来，节省联络费用和各种交易费用而获得协同。
财务协同效应是指并购给企业财务方面带来的种种收益，这种效益取得不是由于效率的提高，而是由于并购双方财务状况的差异，通过税法、会计处理准则以及证券交易等内在规定的作用而产生的节税利益，较低成本的内部融资和外部融资。
协同开展过程及效应产生阻力
协同效应看起来很美妙，但实施过程中总是存在一定程度的阻力，使得协同效应较少达到预期。
协同管理作为战略管理的一个子系统，包括识别协同机会、制定协同战略、实施协同战略和评价协同效应四个过程。
研究发现，在协同管理过程中，造成协同阻力的因素主要有协同资源的投入和识别、个体利益和集体利益的冲突、协同管理问题三个方面。
协同资源的投入和识别。首先，资源是协同的对象，资源越丰富对协同的要求程度就越高，资源利用就越充分。其次，对资源测评的越准确，了解的越充分就越又有利于协同方案的设计和运作。最后，有效的协同关系是建立在资源信息传递和共享基础上的，协调的优劣也取决于信息的共享程度。由于资源投入不足、识别能力偏低等原因，就可能出现协同缺乏可协同的资源和能力，不能对协同资源进行明确识别协同效应低，错误识别导致资源投入的方向出现偏差，协同机会不能识别加以协同利用等问题。
个体利益和集体利益的冲突。协同管理希望实现各业务单元“1+1>2”。由于外部市场环境复杂多变、企业资源有限、各业务单元发展程度不一、各业务单元低位差异以及业务单元管理者个体动机等客观原因，如果各业务单元按照协同规划完全配合进行，就可能出现个别业务单元作出某些“牺牲”的情况。因此，个别业务单元就可能发生隐瞒自己的协同资源，实施形式主义的协同行为，从而导致协同效应不能达到预期的效果。
协同管理问题。在协同战略实施和评价过程中，由于内外部环境的复杂性、不确定性等因素，会出现协同资源投入不足或偏差、激励和考核机制设计不够科学合理以及协同效应评价信度和效度不足等协同管理问题，继而影响协同效应。
业务协同保障机制
业务协同保障机制设计要针对协同战略开展的过程，影响协同的关键因素进行设计，尽可能获得良好的协同效应。
1、 建立紧密的战略配合机制
企业战略是影响协同的首要因素，协同需要从战略高度得到重视。通过建立紧密的战略配合机制，才能制定和实施正确的协同战略。
首先，在战略层面明确战略协同的资源和协同的层次。为成功获得竞争优势，企业中哪些资源和能力是关键的，是财务资源、人力资源、设备资源等有形资产，还是技术、品牌等无形资产。这些资源又应该在那个层面进行协同，是公司层面还是业务层面。
其次，制定整体性的战略协同目标体系，然后逐步分解到各业务单元，使各业务战略协同目标和总体战略协同目标形成一个统一的目标体系。
最后，在战略行动计划中必须包含协同内容，明确各业务单元的协同任务和行动要求，将协同战略落到实处。战略体系分为公司层战略、业务层战略和职能层战略，是自上而下逐步深入的过程。协同战略的行动计划必须和战略的各个层次互相配合，不同战略层次的协同侧重点有所不同。
2、 加大协同资源的投入
企业资源是实现协同的前提要求和技术保障，包括了有形资源和无形资源。首先，企业资源是协同的对象，企业资源越丰富对协同的要求程度就越高，资源利用就越充分。其次，对企业资源测评的越准确，了解的越充分就越又有利于协同方案的设计和运作。最后，有效的协同关系是建立在企业资源信息传递和共享基础上的，协调的优劣也取决于信息的共享程度。
3、 加强协同组织机制建设
不同类型企业战略，对协同有高低不等的要求。根据研究，多元化的收购兼并战略，对战略协同要求最为严格。在多元化战略整合过程中，尤其需要建立负责协同战略的职能部门。企业在对协同要素进行合理分析与配置时，不能忽视组织管理对协同的影响。企业要根据协同要求建立一个便于各部门之间协调、联系，有利于部门间实现技能要素有效转移的组织形式。
加强协同组织机制建设，培育和提升专业化协同管理职能能力，有助于明确企业自身资源的投入方向、识别协同机会和统一协调和评估各业务单元之间的业务活动。
4、 制定促进协同激励机制和绩效考核机制
协调成本和收益是激发业务单元协同积极性的重要因素。协同要能取得良好效应，作为协同主体的各业务单元必须具有协同的动力，核算清楚协同成本和收益成为重要的工作。协同成本和收益的影响在企业与外部行为主体之间进行协同时更加凸显。企业与外部行为主体之间的战略协同关系以共赢为合作基础，必须是协同对行为主体各方都是有益的，否则合作一方势必退出，使合作关系不能继续。制定促进协同的激励机制和绩效考核机制将在一定程度上保障协同战略的有效实施。
5、 逐步形成战略协同企业文化
协同过程将在一定程度上打破既有的组织边界，产生组织变动、岗位调整，特别是利益关系变动的问题。鉴于管理的复杂性，各业务单元个体利益与企业集体利益必将出现冲突。协同战略实施要能产生良好的协同效应必须激发员工的协同热情，从企业整体利益出发，摈弃山头主义、小集体主义等不良思想，培育一个可激发员工整体认同感的企业文化，倡导合作、向上的团队精神，通过企业文化的作用减少协同的阻力，甚至激发协同热情，推进协同战略的实施。