管理咨询是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，应用科学的方法对企业进行调研、诊断，找出存在的问题，分析产生问题的原因，并提出解决方案，指导方案的推行实施，以达到解决问题、达成企业的经营目标、推动企业健康稳健发展的目的。
管理咨询与培训大不相同。培训以理念为主，解决共性问题，解决问题点；而咨询以实操为主，针对企业实际情况解决个性问题，而且是系统地解决问题。因培训公司难以进行工商注册，故基本上都注册为“管理咨询公司”，实为有名无实。管理咨询具体有哪些不同呢？
详细简介

1、 管理咨询通常都有明确的项目目标，须为企业解决具体的问题
2． 通常一个咨询项目历时在三个月以上
3． 管理咨询项目通常需要组建项目组，项目组又分设顾问小组、跟进小组、推行小组共三个小组。明确分工，紧密合作。
4． 管理咨询的三阶段：现状调研、方案设计、推行实施。
5． 管理咨询过程会运用调研、研讨、评审、培训等各种推行手段。管理咨询过程中会含有培训，但培训的作用在于导入理念、达成共识、讲解方案。
6． 管理咨询不仅帮助企业解决问题，还训练管理人员解决问题的方法、技能。
内涵

所谓管理咨询（Management Consulting)，是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案；当企业接受改进方案后，咨询师则负责为企业培训人员，帮助指导企业实施改进方案。

 

传统咨询

 

根据范围，传统管理咨询可以分为全局性咨询和单元型咨询。
1.全局性咨询。全局性咨询是对企业的总体情况进行咨询。
2.单元性咨询。单元型咨询是对企业的某一职能方面进行具体咨询。

 

微咨询

 

微咨询（Minimc）。以众包方式完成咨询的第四代管理咨询，是管理咨询的新模式，针对更具体的单一问题，借助专家经验与洞察，通过面对面或远程交流而实现的小型管理咨询服务。

 

特点

 

1．科学性
科学性是管理咨询赖以生存的根本。管理咨询的科学性体现在三个方面：
其一，整个咨询过程都是遵循管理科学和其他相关学科的基本原理。
其二，管理咨询的诊断过程符合由表及里、去伪存真、由局部到全局的事物认识过程。
其三，管理咨询改善方案遵循“一把钥匙开一把锁”的原则，针对性很强。
2．创新性
创新性是管理咨询生命力和活力的源泉。
首先是改善方案的创新。咨询人员从管理理念、管理体制和机制、管理方法等多层次、多角度提出有益于客户提高绩效的方案。
其次，诊断方法创新。咨询人员在提供管理咨询服务时，不断地运用新的思维方式、新的观点去观察新的客户，采用不同的方法和工具分析其存在的问题及原因，以创新精神去设计切实可行又有所突破的咨询方案。
3．有效性
有效性是管理咨询存在的基础和前提。咨询人员为客户所提供的管理咨询方案，应确保其质量和有效性。
4．独立性
咨询人员应该客观、中立地看待和思考客户存在的问题，并提出自己独立的见解。咨询人员的这些见解，是依据深入的调研、科学分析得出的结论，而不应为企业领导人的意见或企业职工的情绪所左右，也不应为企业外部其他因素的影响而轻易地改变。
5．合作性
在整个咨询过程中，一方面咨询项目组成员之间需要相互协作，发挥各自的专长，形成团队优势，保持团队的一致性；另一方面咨询项目组和客户各有关人员之间要保持密切配合，相互沟通，相互信任。良好的合作性，是管理咨询项目取得成功的必要条件，也是对咨询人员素质的基本要求。

 

基本程序

 

管理咨询是有基本程序的，一个完整的管理咨询活动包括四个阶段，即业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段和实施指导与项目总结阶段。下面仅简单介绍每个阶段的含义和工作内容。
（一）业务洽谈阶段
业务洽谈阶段是从客户有咨询需求开始，经过咨询机构和客户的相互了解、洽谈，直至签订管理咨询服务合同为止的全过程。此阶段包括以下内容：
1．获取咨询需求信息；
2．与客户初步洽谈；
3．进行预备调查；
4．撰写项目建议书；
5．展示咨询机构实力；
6．进行商务洽谈；
7．管理咨询服务合同的确认与签订。
（二）诊断阶段
诊断阶段是从依据咨询服务合同着手准备咨询开始，经过调研分析明确客户存在的问题和产生问题的原因、理清改善建议的方向和重点、编写诊断报告书，直至向客户汇报交流使诊断报告得到认可为止的全过程。此阶段包括如下内容：
1．进驻客户单位前的准备；
2．召开项目启动会；
3．开展调研分析；
4．提出解决问题的思路和框架；
5．撰写诊断报告；
6，汇报和提交诊断报告。
（三）改善方案设计阶段
改善方案设计阶段是将诊断报告中解决问题的思路和框架，经过详细设计使之成为可操作的、得到客户相关方面认可的解决方案文件的全过程。此阶段包括如下内容：
1．改善方案的形成；
2．改善方案的研讨和修订；
3．改善方案的汇报与提交。
（四）实施指导与项目总结阶段
实施指导与项目总结阶段是指改善方案被客户认可后，咨询机构在一定时间段内指导、协助客户实施方案并最终结束咨询项目的过程。此阶段包括如下内容：
1，帮助客户制定实施计划；
2．对客户进行相关培训；
3．对实施中的重点部分进行辅导；
4．解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善；
5．对实施效果进行评估；
6．进行正式的项目总结。

 

企业管理咨询

 

1.企业管理咨询。企业管理咨询属于战略性咨询。导向性咨询，它类似于中医，主要是通过“望，闻，问，切”等手段，从定性的角度出发，运用专家的综合知识，分析.研究并解决企业经营管理中存在的问题。
2.企业经营分析。企业经营分析属于战略性咨询。问题性咨询，与企业管理咨询相比，它更类似于西医，是以“化验单，心电图，脑电图，CT”等企业的各项管理数据和财务指标为基础，通过对管理数据.财务数据的分析，判断企业的经营现状以及找出企业存在的问题。
管理咨询从应用的角度，可分为以下多种业务：
1. 经营战略咨询
2.组织结构咨询
3. 制度体系咨询
4.管理流程咨询
5.营销工具与营销形式咨询
6.生产管理咨询
7.质量管理咨询
8.业务流程咨询
9. 薪酬绩效管理咨询
10.人力资源管理与开发咨询
11.企业文化咨询
12．集团管控
13．运营管理
14．并购重组
15．信息化咨询
根据系统，管理咨询可分三个层次，基础咨询、功能咨询和产业咨询。
管理咨询的性质
面向全决策链优化的管理咨询服务
今天，企业所需要的管理咨询服务已不再是管理理论的普及、不再是对其他企业运营模式和管理体系的简单抄袭，而是具有针对性、创新性、系统性和可实施性的管理解决方案。作为全国唯一一家既拥有强大数据支撑又能提供强大IT实施工具服务的以创新性方法论为核心的管理咨询公司，太和顾问为企业提供面向全决策链优化的管理咨询服务，协助企业高级管理层制定准确的决策、加强中层经理的执行力、促进基层员工的工作效率，从而全面提升企业的运营效率。

 

价值

 

管理咨询对企业来讲，是一种投资行为。通过管理咨询公司提供的服务，提高企业管理水平，从而提升企业运营效益。既然是投资，就要算投入和产出，产出>投入，就“值”；产出<投入，就“不值”。一般来讲，管理咨询带给企业的价值产出在咨询费用（投入）的3倍以上，才可称之为“值”。
那么管理咨询对受咨询方的价值在哪里？扬智认为主要在四个方面：
1、方案价值。咨询顾问根据客户实际情况，运用知识和经验，为客户提供的咨询方案。这也是大多数咨询项目与客户约定的主要项目目标。
2、传递知识和经验。在咨询项目实施过程中，咨询顾问通过课程培训、访谈、会议、日常沟通中给客户传递的先进管理理念、管理方法、管理工具等；
3、人才培养。在咨询项目实施过程中，帮助客户管理团队接受管理理念、管理方法、管理方案等，从提升管理人员技能和素养的提升。
4、咨询业绩效果。咨询项目实施后，因为管理咨询项目对客户管理水平的提升效果，直接或间接为客户创造的价值。
这四个方面的价值，最能直接衡量是第四个——咨询业绩效果。这也是咨询项目价值最终和最主要的价值体现。
要衡量业绩，首先需要选择可以量化的经营业绩指标，扬智咨询通常可以提供客户在短期内可以衡量的经营业绩有：按期交货率提升、存货占用资金降低、应收账款和坏账降低等效率型，质量型，成本型，交期型和体系型这五大方面的经营指标。扬智咨询通常在咨询管理项目结束后使收咨询方达到至少5倍的投资回报。通过这些指标的对比和分析，可以用来较为直接的衡量一个咨询项目取得的效益，可以给咨询方和受咨询方一个价值认定标准。
过程价值

管理咨询，不是简单的方案提供，也不仅仅是一般的交流互动，而是一种“过程”咨询。整个咨询过程因此成为“过程化”咨询。
　　TPT (Truth Processes Thinking 简称) 法——求是过程思考法——就是一种过程咨询方法。它由求是公司在长期的咨询实践中逐渐总结形成的一套独特、有效的管理咨询方法。
　　它是指由我司管理咨询专家成功引入一个思考、学习过程，让客户与我们的咨询专家共同思考、共同探讨、共同学习、共同对策，最终形成有客户全程参与、认可，并对其充满信心的咨询方案，而不是由我们单纯地为客户提供一份空泛的咨询报告。这也是我们为客户献上的宝贵的无形成果。
服务流程

管理咨询是指针对客户企业具体的经营管理问题提出独立的建议的帮助。它一般包括确定和考察相关的问题或者机会，推荐合适的行动方案并进行规划，为所提出建议方案的付诸实施提供帮助。管理咨询主要以方案报告的形式向客户企业的高层决策者提供建议，并不直接接入客户企业的具体经营管理活动。管理咨询包括三个阶段：企业诊断、方案设计、辅助实施。
企业诊断是指通过调研，对企业现状进行客观、系统的剖析，描述出企业相关方面的运行现状，揭示出企业的问题及产生问题的根源，提出解决问题的思路性建议。
方案设计是指在企业相关问题诊断的基础上，就客户提出的经营管理问题，设计出系统、具体的解决方案并进行规划。
辅助实施是组织客户企业有关人员熟悉、消化管理咨询方案，就方案内容涉及到的理念和经营管理知识，对客户企业的相关人员进行培训，组织制定有关各项管理制度和实施细则，辅助企业模拟实施设计方案，根据模拟实施结果，对设计方案及制定的管理制度、细则等做必要的调整。
经营范围

管理咨询公司经营范围可以以企业管理、商务策划、会务服务、礼仪服务、企业形象策划、公关策划，展览展示等咨询服务为主要经营范围，同时也可以经营一些相关的产品销售，比如管理软件的售卖或代理，培训业务，企业管理类的出版物如专业的书籍，影像，杂志，期刊等等。标杆客户的参观学习和国外知名企业的管理研修也日渐成为一些管理咨询公司的经营范围。

 

国内现状

 

1.我国管理咨询机构规模显著落后于国际知名咨询公司
2.多数本土管理咨询机构缺乏核心竞争力
3.管理咨询从业人员专业水平有待提高
4.本土管理咨询机构品牌建设有待加强
原因
1、企业界对管理咨询业了解不够
2、企业经营管理层对管理咨询的认识尚待提高。
3、受当前整个国民经济不景气的影响，许多企业有心治病，无力求医。
4、企业界的爆发心理及短期行为严重
5、管理咨询业鱼龙混杂，整体咨询水平不高，且缺乏行业规范。
6、管理咨询行业人才奇缺，制约着行业发展。

 

选择

 

企业如何选择合适的管理咨询公司
管理咨询行业最早发起于欧美国家,在我国管理咨询行业也算是新行业,中国的企业发展速度比任何一个国家都要快,但可惜基础都不牢,精明的企业家当然也想到了这些问题,借助"外脑"来给企业补强是许多老板的首选,就像是"医者不能自医"一样,企业出了问题,靠自己来解决不现实!就像人生病要找医生一样,企业遇到管理难题找"企业管理医生",但目前我国的管理咨询公司大都是“忽悠”，导致很多老板“伤透心”，花了几十万甚至几百万来做一个管理咨询项目，到最后只相当于买了份报告，并没有真正帮企业解决问题，那么作为有“问题”的企业应该怎样选择有实力的咨询公司呢？
企业管理咨询顾问认为：管理咨询重点在于落实和推动，试想包装再华丽的方案不能实施推行那又有什么作用呢？
选择管理咨询公司时需注意以下问题：
1、不要被光鲜的品牌误导，很多品牌咨询公司卖的都是方案。
2、注重管理咨询顾问的实战经验，在中国很多管理咨询师都是没有经历真正的企业管理历练，有很多连工厂都没下过，这种“顾问”慎用。
3、管理咨询师也像个医生一样有专门的特长，认清自己企业想解决的问题，对号入座找相应的顾问，如果说一个管理咨询师什么总是都能解决，可能就不太专业了。
4、生产(制造)业企业的管理咨询，最好找在工厂历练过的实战管理咨询师。
企业应避免心态

企业对管理咨询应避免的心态
第一，对咨询服务价值夸大或期望过高。对咨询服务带来的成果过于期待是许多企业都有的一种心态。认为企业取得优秀的业绩就应该是咨询服务理所应当的成果。更有众多的企业甚至把企业命运押宝在一次咨询项目身上，往往是希望咨询顾问扭转乾坤，彻底改变企业面貌。
第二，急功近利，唯数字结果论。认为业绩说明一切，只看业绩指标，其他的服务价值均不予肯定，且要求相当的短期。有些客户认为咨询服务几个月就应该有效果，否则就耐不住性子去等待。复杂的企业现实和行业现实及诸多客观原因都是难以预测的，因此，一概的以短期业绩论成败也是不可取的。事实上，任何咨询公司都难以和企业盖棺定论。
第三，过于自我，听不进逆耳忠言，自傲心态重。尽管很多企业寻找咨询公司服务，但是仍旧有非常自我的心态。这样的企业，寻找咨询顾问只是为了验证自己的想法，只是为了让咨询顾问去执行自己的想法。咨询顾问最大的价值就是站在自己相对客观的视角来看问题，帮助企业寻找问题。如果失去了自己的立场，仅仅帮助企业去执行对方的想法，这类的咨询项目成功率也是难以保障的。
第四，没有自己的主见，盲目听从。由于对咨询顾问的迷信，也有一种企业走向另一极端，那就是全都听咨询顾问的，自己的好建议都封闭起来，甚至有的企业把执行都交给咨询顾问去解决。短期看，似乎解决了企业暂时的问题，但长期看，企业没有培养自己的队伍，锻炼自己的团队，没有构建好自己的管理能力，也是不利的。
第五，过度依信大公司和大品牌，忽略了谁在具体参与项目。很多企业过度依信大的咨询品牌或者业内知名公司：从某个方面看，不可否认知名咨询顾问公司具备人才优势、经验优势等。但是咨询项目不同、需求不同、每个咨询公司专长不同，过度依信大的咨询顾问公司未必就是好事情。企业应该根据自己的实际需求来寻找合适的咨询公司，且不可病急乱投医。

 

管理咨询服务的一般方法

 

1、发现问题,以实现管理咨询的诊断性目标
发现问题是对企业管理中存在的问题进行明确的界定。对问题有了明确界定,等于解决了问题的一半,意味着将有更多的机会找出正确解决问题的方法。但有时候,一个问题的明确要比它的解决更加困难。管理咨询实践中,很多扯皮的咨询项目都是由于事先未能明确企业问题的真正原因就仓促开始所致。结果,企业认为自身存在的问题没有真正得到解决,对项目结果不甚满意;但是咨询公司却认为自己已经做了大量工作,应该得到相应的报酬,最后造成双方不欢而散,甚至产生纠纷。
发现了企业问题,明确了问题的内容,还需要进一步界定问题的范围。在咨询项目中对问题范围的确定,简单来说就是咨询公司确定以自身所具备的能力可以从哪方面入手对客户企业中存在的问题进行解决。问题的范围需要与客户进行确认。明确最终要解决的问题,并且设立解决问题的边界,从而确定项目的时间。对于一个商业问题,其产生的原因往往不是单一的,其解决途径通常也是多样的。例如,当一家制造品企业的销售额出现下滑趋势时,造成这种现象的原因可能是品牌,也可能是产品质量、营销队伍、售后服务等方面出了问题。各家咨询公司由于自身实力的限制,不一定能够在产生原因的各个方面对企业提出改进建议。有的咨询公司可能擅长品牌服务,而有的咨询公司则可能会从提高营销队伍的素质方面来改变销售额下降的趋势。但无论问题的范围如何确定,最终目的都是使客户达到其所希望达到的目标位置。
2、解决问题,以实现管理咨询的治理性目标
1)产生想法。在任何一个咨询项目的开始,咨询人员需要产生尽量多的想法。各种各样的想法都有可能会出现。这时不要马上开始去对已有的想法进行分析,而应尽可能地收集、丰富更多的想法,并把这些想法记录下来。与客户的交谈、与行业专家的讨论、过去的工作经验以及项目小组成员之间的讨论等都有助于想法的产生。在产生想法的过程中有两点需要注意:第一,想法的产生并不是毫无边际的胡思乱想,必须以事实为依据,也就是说要客观地考虑问题;第二,大多数问题都有几个解决方法,咨询人员所要做的就是去找出它们。在解决问题时,想法的产生并不一定是越多越好。咨询人员一旦知道所做的已经足够时就要停下来,哪怕还有可能产生更有创意的想法,否则的话,会花费许多的时间和精力而收效甚微。
2)组织想法。在上述第一步中,咨询人员产生了很多的想法,这些想法可能杂乱无章。那么第二步就是运用结构性思维对各种想法进行有系统的组织、整理。在这一阶段,咨询人员的任务就是将上一阶段产生的杂乱无章的想法进行组织梳理,剔除那些无法进一步证明或证伪的想法,从中筛选出能够解决客户问题的真知灼见。
3)制定计划。当所要解决的问题得以明确、有关问题的各种想法得以组织后,咨询人员接下来要做的就是制定研究计划,明确需要做哪些分析,研究的过程与步骤。根据想法,确定需要收集哪些资料与数据,以及相应的时间、人员与费用应该如何安排。
4)分析信息。在解决问题的过程中,分析起着至关重要的作用,咨询人员分析能力的强弱决定着是否能够顺利地找出解决问题的方案。当然,咨询不仅仅是分析,还需要洞察。如果不能从分析调查中得到具有洞察力的建议,这无异于浪费时间。因此,分析的最终目的是根据分析结果证明或证伪初始的想法,为客户提出一套行动方案。
5)时刻保持相互间的沟通。咨询项目的成功取决于咨询人员与客户的共同参与努力,现代咨询强调客户积极参与咨询项目各个阶段的活动,随时提供与咨询任务有关的信息与资料。咨询人员在解决问题的整个过程中时刻与客户保持沟通,可以从中了解客户对自己生产经营各方面的感觉是什么,客户的目标、技术和人力能力如何,改革的潜在领域在哪里等问题。总之,与客户保持有效的沟通是顺利解决问题的保障。

 

管理咨询的内容

 

在激烈的市场竞争中，为使客户赢得竞争优势，管理咨询服务必须能够为客户提供具有更高价值的关键性问题解决方案。
1．"对症下药""量体裁衣"，根据客户的具体需求，采取适宜的咨询方式。
2．清楚地界定问题，确定关键性议题，可以确保咨询沿着正确的轨迹前进。
3．辨识可能给企业带来巨大利益的机会，为解决企业面临的最迫切问题提供有效帮助。
4．创造性的解决问题方式、与客户管理层紧密合作。
5．基于产业实务最佳之经验，广泛的行业及专业竞争力。
6．根据清晰的市场定位，采取适合企业发展的行动方案。
7．条理分明的项目汇报，提出成功执行项目建议和贯彻目标的条件，咨询建议具有可操作性。