设计双赢的薪酬分配体系

在企业初创的时候，基本上以员工和企业谈判来确定薪酬。但根据我们的咨询经验，在企业规模不断扩大以后，会经常出现比较类似的问题，如：
     同岗不同酬，新员工的薪酬水平高于老员工。
     企业的人工成本大幅上涨，造成企业利润受到影响。
     企业面临业绩增长与薪酬增长的双重压力。
其实，薪酬背后是一系列人力资源管理体系的问题，而人力资源管理体系变革又是一项巨大的工程，需要科学地规划和实施。
薪酬分配应充分体现了公司的核心价值观。如果公司的核心价值观不明确，那么它的人力资源管理释放出的信息就会是混乱的，企业的薪酬分配也无法真正起到激励员工的目的。

企业应该建立一套对内具有公平性、对外具有竞争性的、总薪酬成本可控的薪酬分配体系。即：建立以市场为导向、兼顾公司内部，以岗位重要性和能力确定基薪标准，奖金与绩效紧密挂钩，通过整体效益调整和控制总薪酬成本的薪酬体系。
薪酬改革只是对员工进行激励的一种方式，要起到吸引、留住和激励人才的目的还需要在绩效管理、员工职业生涯发展等方面作进一步的改革。同时，随着公司战略目标的变化，薪酬体系也应该进行不断完善。

设计薪酬分配体系时应遵循以下几个原则：
l         建立科学的付薪理念
- 建立以市场为导向，以岗位重要性和能力差别确定基薪范围，以任职者的能力表现确定基薪范围中的档级，按任职者的绩效表现支付奖金，通过公司整体效益调整和控制总薪酬成本的薪酬体系。
l         向关键人才倾斜
- 总薪酬成本按照总收入的一定比例确定；在保证总薪酬成本控制的前提下，重点投向关键人才。
l         参照市场水平合理拉开差距
- 根据市场薪酬水平，确定各职级的薪酬范围，重点突出关键岗位地位（关键岗位需要公司确定），不搞普涨和薪酬同比例增长。
l         合理设计薪酬结构比例
- 职级越高，浮动薪酬占年度现金总收入的比例越高；与公司业绩相关度越高的岗位，浮动薪酬占年度现金总收入的比例越高。
l         划分岗位序列
- 依据管理和业务特点，划分岗位序列，打破“官本位”，建立与业务更加密切的员工职业发展通道；按照不同的序列，以及同一序列中不同的岗位，设计不同的薪酬构成方式。

具体方法是：

第一步：确定总薪酬成本控制机制
l         根据行业惯例，或上年度薪酬成本占营业收入的比例来确定今年的薪酬成本占营业收入的比例R；
l         检验股东回报：股东利润=营业收入-非薪酬成本-薪酬成本
l         股东利润低于临界值（股东规定的最低回报）：调减R
- 股东利润位于临界值和目标值（股东期望）之间：R保持不变
- 股东利润超过目标值：调增R
l         年末检验股东回报：股东利润=营业收入-非薪酬成本-薪酬成本
- 股东利润低于临界值（股东规定的最低回报）：调减R，直至奖金库为0，薪酬成本只剩固定部分
- 股东利润位于临界值和目标值（股东期望达到的回报）之间：R保持不变
- 股东利润超过目标值：调增R
第二步：设计薪酬构成比例，即基薪、奖金和福利之间的比例关系
l         基薪比例高意味着薪酬分配更重稳定；奖金比例高意味着薪酬分配更重业绩表现；福利比例高意味着薪酬分配更重安全。
l         在设计薪酬构成比例时要考虑：公司要传递怎样的薪酬文化、要鼓励什么、激励什么。
l         一般来说，职级越高，奖金比例越高；对公司业绩影响越直接，奖金比例越高；
l         当公司希望通过薪酬分配鼓励员工能够不断提供高品质的产品/服务时，基薪的比例相对较高；当公司希望通过薪酬分配鼓励员工创造即期业绩时，奖金的比例相对较高；当公司希望长期留住员工时，福利的比例相对较高。
l         由于需要对不同员工采取不同的薪酬构成比例，有时需要将员工划分为不同的序列。
第三步：确定基薪在市场上的定位，以及各个级别的基薪幅宽

第四步：确定奖金分配机制
l         公司实际奖金金额随公司整体业绩浮动，在此基础上，个人奖金的多少与所在部门、公司的业绩以及个人绩效结果直接挂钩，有效的绩效管理是合理分配奖金的基础。
l         奖金主要有三个概念：
- [基准奖金]=基薪×比例（由职级与工作性质决定）
- [应发奖金]=基准奖金×绩效杠杆乘数（由绩效考核结果决定）
- [实发奖金]=(个人应发奖金/∑部门员工应发奖金)×部门可分配奖金库，其中：[部门基准奖金]=部门编制内员工基准奖金之和；[部门可分配奖金]=部门基准奖金×部门绩效杠杆乘数（由部门绩效考核结果决定）
除此之外，还要确定奖金盘子在各单位和各部门间的分配顺序。一般是后台先分，业务部门最后分，类似信托产品的劣后。
第五步：制定薪酬分配的实施办法
l         入级的原则
l         薪酬调整的原则等。